Zawartość
- Teoria wielkiego człowieka
- Teoria behawioralna
- Teoria partycypacyjna
- Przywództwo sytuacyjne
- Teoria przygodności
- Przywództwo transakcyjne
- Przywództwo transformacyjne
Nauka o przywództwie bada, jak człowiek musi myśleć i działać, aby poprowadzić zespoły do wielkich osiągnięć. Przez ostatnie 70 lat opinie ewoluowały od przekonania, że urodziłeś się, aby być liderem, do najnowszych teorii, które podkreślają, że przywództwo można się nauczyć i połączyć z charyzmą, dbałością o motywację i uczucia pracowników i siły środowiskowe. Ta ewolucja szkoły myślenia może zostać podzielona na siedem teorii przywództwa.
Teoria wielkiego człowieka
W XIX wieku uważano, że przywództwo zostało nabyte po urodzeniu i nie była to umiejętność, której można się nauczyć. Ponadto przywódcy prezentowali się w trudnych czasach i nie trzeba ich szukać ani znaleźć. Jak stwierdza Robert A. Segal, historia była postrzegana jako seria wydarzeń prowadzonych przez charyzmatycznych bohaterów. Jednak to pasywne podejście do oczekiwania na pojawienie się lidera zostało zastąpione w latach trzydziestych bardziej proaktywną teorią, behawioralną teorią przywództwa.
Teoria behawioralna
Takie podejście wierzyło w aktywną identyfikację osób o cechach przywódczych na wczesnym etapie ich życia. Badając charakter wielkich przywódców, każdy z zestawem odpowiednich osobowości został nazwany przyszłym przywódcą. Zdaniem R. Boldena, doświadczonego badacza i pedagoga z kierownictwa Uniwersytetu w Exeter, zadanie to stało się skomplikowane i utraciło wiarygodność, gdy badanie wykazało, że nie obserwuje wszystkich odnoszących sukcesy przywódców.
Teoria partycypacyjna
Teoria stojąca za ruchem przywództwa partycypacyjnego w latach 70. była taka, że przywódca mógł podjąć dobrą decyzję, angażując wszystkich ludzi, którzy mieli pewne doświadczenie z problemem. Kurt Lewin, znany psycholog, który badał dynamikę przywództwa, zebrał trzy style kierowania partycypacyjnego. Autokratyczne podejście, w którym przywódca podejmuje decyzję w izolacji, może spowodować bunt pracowników. Grupy w stylu demokratycznym promują grupy decyzyjne i zarządzanie leseferystyczne, co pozwala innym decydować o tym, co należy zrobić, co może również przynieść odwrotny skutek w postaci utraty ostatecznego celu.
Przywództwo sytuacyjne
Ta szkoła myślenia lat 80. łączy pogląd, że środowisko może wpływać na podejmowanie decyzji przez lidera. Oprócz współpracy z zespołem w celu zebrania niezbędnych informacji, musi on również obejmować siły środowiska (polityka zagraniczna lub krajowa) oraz motywacje jego zwolenników. Ich podejście można zmienić w zależności od okoliczności, jak opisuje Bolden.
Teoria przygodności
Ta teoria wyjaśnia umiejętności lidera w sytuacji, gdy praca może nie być odpowiednia lub skuteczna w innej sytuacji. Ta obserwacja opiera się na fakcie, że przywódca ma preferowany styl zbliżania się do problemów, a przepis, który działa przez większość czasu, może nie być odpowiedni dla wszystkich sytuacji. Wspiera to praktykę wybierania liderów w zależności od sytuacji. Jay Galbraith, profesor zarządzania i organizacji na University of Southern California, rozpoczął promowanie modeli przywództwa opartych na warunkowości w połowie lat siedemdziesiątych, aby zapewnić elastyczność reagowania na zmiany w środowisku.
Przywództwo transakcyjne
Koncepcja ta, opracowana przez Maxa Webera, zakłada, że pracownicy najlepiej pracują w jasnym łańcuchu dowodzenia i że mogą być motywowani nagrodami lub karami. W ramach tego rodzaju przywództwa lider musi jasno określać cele i wytyczne, z informacją o konsekwencjach realizacji celów, czy nie. Lider ma tendencję do zarządzania w drodze wyjątku, koncentrując się na tym, gdzie istnieją problemy i zakłada, że reszta operacji może nadal działać efektywnie.
Przywództwo transformacyjne
Przywództwo transformacyjne reprezentuje niektóre z dzisiejszych praktyk. Ten styl inspiruje zaangażowanie i sukces innych i opiera się na przekonaniu, że sukces wynika z tworzenia wizji, pasji i entuzjazmu do pracy. Charyzma pracowników i uczucia wchodzą w równanie wydajności, aby osiągnąć cele korporacyjne.